川村隆的名片上印有日立100年周年的logo，他向记者详细解说了这个logo的含义。Logo中1的后面有一个红色的C，代表世纪（century），表示日立已经走过了1个世纪，后面反向灰色的C，则是代表日立要走向下一个即将到来的世纪。在logo的下面，还注有一行中文的小字，中文意思是“凭借过硬的技术，迎接新的100年”，川村隆说，这体现了日立的“开拓者精神”。

        日立创始人是小平浪平，在1906年投身当时的日立矿山，指挥建设发电厂、电气化铁道的矿山设施，在此前期间，修理外国制造的机械，同时研究其制造方法。怀揣着“产业报国”的理想，小平浪平在1910年秋的矿山附近建立起了工厂，希望实现电气设备国产化，这成为日立制作所的肇始。

        一个世纪之后，日立的高层格外强调小平浪平早年的“创业者精神”，这不仅是公司历史的延续，而是日立这家老店在百岁的关口，同样面临着变革的挑战：重新将集团庞大的业务体系，聚焦到“社会创新事业”，以确立新的竞争优势；努力提升盈利能力，告别过去四年连续亏损的现实；在海外市场实现本土化，提高海外市场的比重，分享中国等新兴市场的成长；提高公司自身经营的活力，克服老牌企业惯常的“大公司病”。这一切，川村隆--日立百年之交的掌舵人责无旁贷。

       7月20日,围绕百年日立的变革、中国业务的发展等问题,川村隆与本报记者直接对话。

百年关口继续开拓

        《21世纪》：今年是日立创业100周年，现在众多中国企业，都把百年老店视为奋斗目标。日立能够挺立百年，其根本的成功之处是什么？

        川村隆：我认为是企业创始初期的目的、思想、理念，并能不断地将此传递给一代又一代的员工，这一点是非常重要的。

         创业社长小平浪平在大学毕业时只有26岁，当时身边所有的机器都从国外引进的，毕业后的10年中他在众多地方工作、学习技术，在每一个地方他看到机器的安装和调试工作全部都是由外国的技师来做，而日本人只能在旁边做一些辅助性工作，这对于他是一个很大的冲击。

        那时，小平浪平产生了一个非常强烈的想法，即通过日本自己的力量制造出属于日本自己的机器。于是，他创立了自己的公司，进而把这种心愿凝炼为日立创业精神中最重要的一点--开拓者精神，并按照这种精神不断工作。虽然此后在“开拓者精神”之上加入了“和”、“诚”精神，“开拓者精神”不断地被一代又一代的日立人所传承，这种精神是最重要的。

        《21世纪》：此前四年，日立一直处于亏损状态，百年之际的日立处于变革的关口，打算如何变革？

        川村隆：日立的100年，最初的50年主要是以电力、社会基础设施产业、电气产品等事业来发展的，其后进一步扩展了家电事业；之后的50年主要是以电子、信息通信等事业为主。今后的100年，将是日立将所有的优势事业融合起来继续发展的100年。我们同样面临很多选择，需要考虑如何集中资源，比如在半导体和液晶面板等事业领域。这种选择的结果就是IT与社会产业基础设施两者“融合”形成的系统和产品，即所谓社会创新事业。

        比如，中国要发展的高速铁路事业，其特点就是耗时短速度快。在此领域中除线路的建设、车辆和电气设备的制造外，更重要的是支持庞大列车运营的IT运行管理系统，比如某一个地方的售票系统可以实现全国列车票务的销售和座位的预定，这些都是大型运行管理系统中的一部分。之所以称作“创新”而不是“发明”，因为“发明”更多局限在技术开发的层面，“社会创新”是希望能有更多的应用与实施。在研究开发可以做很多发明，但是只有将所有的发明组合起来成为一项真正的事业，能够促进社会的改变，才能称之为“社会创新”。

        《21世纪》：过去日本企业的“大而全”的业务模式一直受到批判，日立也被迫去缩减业务，那么，聚焦社会创新事业是一条必由之路吗？

        川村隆：必要时刻做出选择和集中是非常重要的。任何产品都要经历从诞生到全盛、再到衰退的过程，这是产品的一个生命周期，有时根据国家的不同，一个产品在一国处于全盛的同时，在另一个国家开始衰退的情况也是存在的。但是，任何产品都要经历生命周期的循环，如果我们不能把地域市场的发展特点和产品的生命周期相结合，不能及时把这些产品从处在衰退浪潮的市场中撤出，势必将会产生问题。

        比如，日本等发达国家，日立非常强势的建筑机械类产品（挖掘机等）的需求已经不是那么强烈，可以说是衰退性的产品了，我们就需要控制它的生产，但是在非洲、东南亚等地，此类产品则处在旺盛的成长期。这种战略性的思考必不可少的，需要一个综合性的判断来指导今后的发展方向。

        而社会创新事业势必将会在发达国家先行一步，日立的实施力度会随之加大。这方面的市场是存在的，比如英国新建设的铁路，现在就面临着更新换代的问题；而在发展中国家，需求更多的是基础性的社会设施建设，日立也会根据实际加大当地的投入和生产。如何取舍是要根据各个国家、地区、产品的情况，不断进行往复循环的探讨。

“老龄化”挑战

        《21世纪》：新的100年的开端，在你看来，日立所处的商业环境发生了怎样的改变？

        川村隆：日立现在销售规模的比例为，日本59%，海外41%，而日本国内事业所面临的环境变化比较大。40年前，当时的日本人口不断增加，需求不断扩大，仅通过内需就能拉动日本经济发展，而现在，日本的人口在不断减少，今后国内事业将会面对很多新的问题，我们确实存在一些担忧。

        从人口结构对经济的影响来讲，目前中国“金字塔”形的构造是最好的，年轻人的数量在不断增多；美国本身经济较发达，增长速度快，金字塔形的人口增长也在保持一个良好的态势，这种环境对美国企业发展也很好的。可是日本并非如此，整体人口数量在下降，老龄人口在不断增多，不得不下很多功夫来应对这个问题。

        我们认为，日本可以在潜在的可能性市场不断挖掘新的事业，比如建立高度先进的医疗体系系统，通过IT将医疗系统全部连接起来，建立起具有深度和广度的医疗体系，即便医生不在身边，也可以进行远程的医疗诊断甚至是治疗。日本是最先迈入老龄化社会的国家之一，有机会将此潜在的业务真正形成一种产业，这样，在10年或20年后就可以在其他国家推广。
        《21世纪》：今年初以来，丰田产品质量危机导致了对于日本制造产品的怀疑，你如何看待？日立如何杜绝此类的现象？

        川村隆：对于我们来说，要特别的关注海外的工厂。在海外，有些客户的反馈和声音不可避免地不能及时传达回来。虽然有地理上的现实问题，日立仍希望可尽快收到客户对于产品的评价和反馈。

我们也出现过没有及时收到客户反馈的案例，以及发生数次问题后才了解到海外客户反馈这样的情况，要做的就是今后尽量杜绝此类事件再次发生，做到所有的产品出厂前做好检查，保证好产品的质量。

        在运作和管理条件上，海外的工厂未必能保证和日本国内完全一样，难免会出现一些问题，进而在出厂后引发新的问题。我们所强调的就是对待产品问题要早入手、早发现、早调查、早解决。


        《21世纪》：中国现在已经是日立最关键的市场之一，那么未来几年，日立在中国的事业规模如何？未来的投资方向如何？

        川村隆：日立在中国开展了各种制造事业的工作，目前在中国总计有员工53000余人，涉及到很多的领域，比如建筑设备、电梯等。日立企业分布比较集中的地方主要在沿海地区，比如建筑机械设备在合肥；电梯工业则集中在广州、上海、天津。
今后，会继续增加信息通信方面的事业，今后在中国的产品制造，特别是系统制造会不断加强。

        《21世纪》：前段时间，关于人力资源成本增加以及对本田的罢工事件讨论很多，对此你怎么看？

       川村隆：中国的劳动力形势问题，我们现在也非常关注。截至目前，日立在中国共有134家公司，前不久在上海，所有的公司集中在一起探讨过中国劳动力状况的问题。讨论的结果，我们先采取“静观”的策略。

        现在中国国内，“现地制造、